如何进行国有企业薪酬改革?

1. 如何进行国有企业薪酬改革?

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。一、目前国有企业收入分配制度存在的主要问题1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。二、国有企业薪酬改革对策1、建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价职位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美世的国际职位评估系统中，４个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有外企太和等。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。3、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。该薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。4、推行基于EVA的年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。信息来源：王焕宁

2. 国有企业改革的薪酬改革

新一轮国资国企改革正在进行，目前上海、北京、广东等多地已明确出台国资国企改革方案。多地在方案中提出，将合理确定并严格规范国企领导薪酬水平，并明确了提高国企红利上缴比例的时间表。 2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议，部署央企主要负责人薪酬制度改革。对不合理的偏高、过高收入进行调整，合理确定并严格规范央企负责人履职待遇、业务支出。会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。这是多年来中央管理企业高管薪酬调整的一次大动作。这次薪酬制度改革，触动利益最大的群体将是金融央企主要负责人。根据《财经》独家获得的消息，由人社部牵头、财政部等部委参与的对央企主要负责人的薪酬调整方案初稿已经草拟完毕并开始征求意见。而这份计划草案一个主要建议是，央企、国有金融企业主要负责人的薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。根据这样的规定，平均薪酬较高的金融企业高管削减数额最大。《财经》还获悉，暂停近五年的金融类国有及国有控股企业高管和员工股权激励亦有望近期内正式启动试点。 这两项新政，将成为未来金融机构和央企薪酬改革的核心。部分央企主要负责人薪酬削减后过低的，可能会根据企业需要而进行适当上调。实际上，由人社部牵头、多部委组成的央企主要负责人薪酬制度改革调研从去年上半年就已开始，调研范围囊括了所有中央管理企业，包括金融机构。这次出台的薪酬制度改革，就是要缩小不同领域央企主要负责人之间的差距，拉平金融和实业的薪酬水平。同为中组部管理的部级官员，央企部分负责人的薪酬比公务员系统的部级官员高数倍甚至数十倍，这些央企负责人同样享有升迁到更高官阶的机遇。如果不从系统进行改革，建立职业经理人制度，这些金融企业最高领导的薪酬大幅度低于下级员工，也将是奇怪的事。央企主要负责人的薪酬制度调整，亦是一系列改革的第一步，未来还将对央企主要负责人的工作职责进行明确，具体负责企业运营的管理人员则要以市场化定价原则招聘，建立职业经理人制度，中管干部则主要以股东代表的身份负责对企业的看护。由财政部主导的国有金融企业员工股权激励计划的相关方案已经完成最后一轮征求意见，即将正式试点。这份计划主要看点是，为发挥对国有金融机构从业人员的长效激励机制，将对国有金融机构从业人员实施股权激励计划，计划推行用国有金融机构从业人员一定比例的薪酬购买所在公司的股票，从而达到持股目的。试点成熟后，将在国有及国有控股企业中全面推开。像民生银行这种民营机构并不在试点范围之内。财政部将率先在银行领域启动试点，交通银行、中国银行有望成为首批试点机构。最近，银行半年报的业绩发布会上，中行和交行行长分别表示，力争让本公司成为深化混合所有制改革的试点。“混合所有制改革有利于优化股权、完善激励机制、提高国际竞争力，中行将积极探索转型发展之路。”中行行长陈四清说。交行行长彭纯也表示，交行正在研究深化混合所有制改革，争取先行先试。实际上，两家上市银行股权已经多元化，而深化混合所有制就包含薪酬制度改革和股权激励措施等。金融领域的高管薪酬平均高于其他国有企业由来已久，源于从2002年开始的国有银行改革。以五大银行为首的国有银行改革，将国有银行彻底推向了市场，在资本市场框架内公开、透明运作，并严格接受市场的监督。在这次改革中，国有银行的高管薪酬大幅度提升，整个银行系统员工的薪酬也得以全面提升。这些国有银行的主要负责人仍然属于中组部管理的干部，仍然享受相应级别的干部待遇，由此就形成了薪酬市场化、职务身份并未市场化的现象。业内人士表示，国有金融机构不可避免地存在政府和市场两种身份的人员，薪酬改革也应该明确两种身份的不同，针对不同身份采取不同的职务职责和薪酬体系，不应忽视不同领域人才的特殊性，可以适当体现行业差异。同时，应给部分人员自由选择身份的机会。 深化国有企业负责人薪酬制度改革工作电视电话会议2014年11月6日在北京召开。为了统筹推进国资改革，国企薪酬领导改革小组已经成立，具体方案或将加速面世。中共中央政治局委员、国务院副总理、国务院深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组组长马凯出席会议并讲话，国务委员、国务院深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组副组长王勇主持会议。说明央企高管薪酬改革已经得到了中央的高度重视。以往的经验证明，薪酬改革如果仅是部委这一层级，可能由于不同的利益诉求难达成共识，但上升到国务院副总理和国务委员亲自挂帅的层面，反映了中央要突破改革掣肘的决心。会议透露了国企负责人薪酬改革的四个方面，即健全国有企业薪酬分配的激励和约束机制，形成企业负责人与职工之间的合理分配关系，合理调节不同企业负责人之间的薪酬差距，增强企业发展活力，形成合理有序收入分配格局。除此之外，各地还需要“完善薪酬形成机制，合理确定薪酬水平，健全薪酬监督机制，统筹规范薪酬外的福利待遇”。

3. 国企改革薪酬怎么定

国企高管的薪酬会怎么定?
　　答案：三类人适用不同标准

　　未来，在国企工作，有的人将能拿到市场化的高薪，与此同时，也将承担“干得不好就走人”的风险。

　　

　　根据试点计划，国企领导人员用人将采取“三轨制”：组织任命的企业负责人、市场化选聘的经营管理者和职业经理人。对于组织任命的企业负责人实行严格薪酬限制，市场化选聘的经营管理者实现上限调控，而市场化选聘的职业经理人将实行市场化薪酬分配机制。

　　高薪酬对应的是高风险。据国资委有关人士介绍，对于职业经理人主要考核经营业绩指标完成情况，实行市场化薪酬，聘任关系终止后，一并解除劳动合同，自然回到人才市场，充分体现“市场化来、市场化去”的原则。

4. 如何进行国有企业薪酬改革?

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。
一、 目前国有企业收入分配制度存在的主要问题
1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。
企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。
3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。
4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
二、国有企业薪酬改革对策
1、建立以职位工资制为主的薪酬体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。
建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：
第一步：工作分析
工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美世的“国际职位评估系统”中，４个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。
第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构
在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。
2、提供有竞争力的薪酬
　　企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有外企太和等。
　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。
3、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系
　　在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
4、推行基于EVA的年薪制和股权激励机制
企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。

5. 怎么推进国企薪酬改革？

目前我们面临的薪酬难题都是中国经济在市场化过程中遇到的问题，针对这些问题只有充分把握制度变革的逻辑和目标，渐进而又积极地推进改革才能逐步解决。
   国资委成立之前，国有企业的薪酬管理基本上没有有组织的推进和明确的规范，企业只好各自为政。结果就是有的走的比较超前，有的又比较滞后，薪酬激励与企业负责人的业绩贡献和责任不相匹配，激励不足的问题普遍存在。虽然早在1999年十五届四中全会提出了企业负责人年薪制、经理人持有股权试点等改革目标。但具体的改革措施没能及时地跟进
   没能及时跟进的原因是：原因有三个：
       第一，国企改革面临着诸多困难和矛盾，当时人们更加关心的是钱从哪里来人往哪里去的问题。
　　第二，履行出资人职能的机构也并不明确，到底由哪个部门牵头管理薪酬激励也没有达成共识。
　　第三，相关的配套改革不到位，包括企业内部的机制也没有转变。
我这边也不是很清楚，也是问了深圳市汇能达管理咨询公司老师告诉了的，很长时间了，有些忘记，你可以自己直接去咨询！！！

6. 国企工资改革

法律分析：1、工资分配制度市场化。对于国有企业工资分配制度的改革，首先必须要改变传统工资形式，由工资、奖金、补贴的分配模式，转变为市场化分配制度，以此来不断调动企业经营者与职工的积极性与创造性。工资分配制度市场化，主要就是以市场为基础，并区别于传统计划经济体制的一种分配制度。市场经济的发展决定了国有企业工资分配制度的改革，必须要以满足施卫经济发展为基础，结合企业生产需求，对原有自我封闭的工资分配形态进行改革，将劳动机制引入到企业工资分配制度中，以市场因素来决定工资分配。通过市场化的应用，以市场价格来拉开不同岗位以及工种的收入差距。针对此，一 方面应该建立完善社会劳动力市场，定期更新各类劳动力价格。另方面， 对企业需求以及市场劳动力资源关系进行分析，根据劳动力是否充足来确定工资高低，例如市场上人才需求量超过合适人才来源，应适当提高市场劳动力价格。对于市场劳动力价格的制定，尤其要注意影响企业发展的核心技术人员，应制定保护工资。通过市场因素的进入，使得企业职工收入与市场劳动力价格处于相同水平，使企业能够更好的留住人才。
2、完善薪资制度。国有企业对工资分配制度进行改革，应建立完善相应的薪资制度，资企业应用内部分配自主权的基础上，积极探索建立以岗位工资为主的基本工资制度。对于企业存在的不同工种与岗位进行检测，保证以岗定薪，薪随岗变。另外，为有效促进企业员工工作积极性，还需要制定经营管理者岗位年薪制，即以年度为其考核周期，根据经营者管理内容、难度、业绩以及所承担的风险、责任等进行综合评分，并以综合考核结果作为工资分配的依据。同时，国有企业针对广大职工群众，还应推行工工资集体协商制度。即职工嗲表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式以及工资收入水平等详细内容进行协商，并签订具有法律效力的工资协议。为确保企业改革后的工资分配制度能够顺利执行，还需要制定监督机制，即通过监督管理机构，对工资制度落实程度进行监督，并确定新制度的合理度，以便于能够及时做出调整。
3、确定员工为制度中心。企业工资分配制度的改革，主要目的就是有效吸引人才并留住人才，因此必须要确定员工在改革中的地位，保证其切身利益。首先，将基层员工工资增长作为企业经营管理指标之一，并作为经营管理者的考核内容，以基层员工工资增长效率作为管理者考核内容之一;确保工资制度的贯彻落实。其次，建立相应最低工资制度，政府应结合市场经济变化以及国有企业发展情况，发布最低工资标准，要求国有企业依据此制度对自身工资分配制度进行调整，保证员工能够获得最基本的利益。最后,以岗位特殊性确定工资水平，很多核心岗位，在制定工资制度时，在一定程度上可以特殊对待，对于一流人才选择一流的制度来吸引与留住人才，以此来提高企业的的核心竞争力。
法律依据：《中华人民共和国劳动法》 第四十六条 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。

7. 国企工资改革

法律分析：国企工资将会有以下这些改革：国企高管将实行薪资差异化管理。建立合理的薪资组成结构，对于不合理的，高的薪资进行调整。这样，对于职工和高管的工资差距过大的问题，也会得到解决。国企改革就是要让有为者有位，能者多劳多得。不合理的薪资制度，不仅影响员工的积极性，更会导致企业的效益变差。坚持激励和约束相结合，高管收入和企业的效益相挂钩。之前国企存在的一个问题就是，不管企业效益如何，旱涝保收。这种情况的存在，使得国有资产流失。效益和收入挂钩，更科学，也更为合理。调节企业中高管之间的薪资差距，做到合理且公平。
法律依据：《国务院关于国营企业工资改革问题的规定》
第七条 企业的工资改革，要贯彻执行按劳分配的原则，以体现奖勤罚懒、奖优罚劣、体现多劳多得、少劳少得，体现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和非熟练劳动、繁重劳动和非繁重劳动之间的合理差别。至于具体工资分配形式，是实行计件工资还是计时工资，工资制度是实行等级制，还是实行岗位工资制、结构工资制，是否建立津贴、补贴制度，以及浮动升级等，均由企业根据实际情况，自行研究确定。企业主管部门和劳动人事部门，要帮助企业及时总结经验，择优推广。企业可以把工资总额随同经济效益提高增加的工资，连同现行奖金的大部分用来改革工资制度，留下的少量奖金，主要用于奖励少数在生产、工作中有技术革新、发明创造和突出贡献的职工。不论实行什么分配形式和工资制度，都必须同建立健全以承包为主的多种形式的经济责任制紧密结合起来，层层落实，明确每个岗位、每个职工的工作要求，使职工的劳动报酬同其劳动贡献密切挂起钩来。
第八条 各专业银行系统和保险公司系统的工资改革，由专业银行总行和保险公司拟订方案，经劳动人事部会同有关部门审查后报国务院批准。全国性公司及其直属公司的工资改革，由总公司拟订方案，经劳动人事部审查后报国务院批准。

8. 怎么推进国企薪酬改革？

目前我们面临的薪酬难题都是中国经济在市场化过程中遇到的问题，针对这些问题只有充分把握制度变革的逻辑和目标，渐进而又积极地推进改革才能逐步解决。
   国资委成立之前，国有企业的薪酬管理基本上没有有组织的推进和明确的规范，企业只好各自为政。结果就是有的走的比较超前，有的又比较滞后，薪酬激励与企业负责人的业绩贡献和责任不相匹配，激励不足的问题普遍存在。虽然早在1999年十五届四中全会提出了企业负责人年薪制、经理人持有股权试点等改革目标。但具体的改革措施没能及时地跟进
   没能及时跟进的原因是：原因有三个：
       第一，国企改革面临着诸多困难和矛盾，当时人们更加关心的是钱从哪里来人往哪里去的问题。
　　第二，履行出资人职能的机构也并不明确，到底由哪个部门牵头管理薪酬激励也没有达成共识。
　　第三，相关的配套改革不到位，包括企业内部的机制也没有转变。