六大薪酬分配和激励机制

1. 六大薪酬分配和激励机制

 六大薪酬分配和激励机制
                       　　如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的薪酬分配制度作为一种激励和价值导向机制，该如何设计呢?以下，我为大家整理了六大薪酬分配和激励机制,希望对你有帮助。
        　　我们先看四个现象： 
       　　1、为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝?
       　　因为他采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩，杀一个人，奖十块钱等。
       　　2、为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖?
       　　因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干。
       　　3、为什么我们老板在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔?
       　　因为老板是在为自己赚钱。
       　　4、为什么有的员工能够披星戴月、废寝忘食、全力以赴?
       　　因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。
        　　一、薪酬分配 
        　　1、问题： 
       　　产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。
        　　2、原理： 
       　　员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，必须让他得到超常的回报。
        　　3、具体操作： 
       　　设定一个生产或销售的基数，然后把超出的部分，按照一定比例分给当事人。
        　　4、备注： 
       　　1)分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上;
       　　2)能每天分的最好每天分，最次每月分;
       　　3)此机制适合所有企业;
       　　4)老板必须把心放大。
        　　二、减少式薪酬分配 
        　　1、问题： 
       　　生产成本和运营成本很难降低。
        　　2、原理： 
       　　人只操心和他有关系的事。
        　　3、具体操作： 
       　　1)设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。
       　　2)就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。
       　　3) 对于新开业的公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。
        　　4、 备注： 
       　　1)降低的部分至少拿出一半分给员工;
       　　2)此机制适合所有企业。
       　　通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。
        　　三、彩票式薪酬分配 
       　　彩票为什么这么火?
       　　1)因为可以以小搏大;
       　　2)兑奖方式简单;
       　　3)及时兑现;
        　　金字塔原理 
        　　问题： 
       　　优秀的员工在公司里没有找到优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。
        　　原理： 
       　　优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。
        　　操作1： 
       　　在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的.第一名一个超大奖。(至少是常规收入的5~10倍)
       　　原理：把握人性，用机制掌握人性。
        　　操作2： 
       　　每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。
        　　操作3： 
       　　设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。
        　　备注： 
       　　1)所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。
       　　2)此机制适合所有企业。
       　　3) 即时兑现。
        　　四、福利式薪酬分配 
        　　1、问题： 
       　　当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。
        　　2、原理： 
       　　和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。
        　　3、具体操作： 
       　　1)进行思想教化;
       　　2)设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员;
       　　3)给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖;
       　　4)员工过生日，给他父母送礼物;
       　　5)员工获奖，声势浩大的把奖品送到他家;
       　　6)邀请优秀员工的父母参加公司年会，并使用孝道文化。
        　　五、按揭式薪酬分配 
        　　1、问题： 
       　　优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。
        　　2、原理： 
       　　人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。
        　　3、具体操作： 
       　　1)给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下;
       　　2)承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪;
       　　3)在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些;
       　　4)承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。
        　　六、婚姻式薪酬分配 
        　　1、问题： 
       　　老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里就会起反作用。
        　　2、原理： 
       　　能独挡一面的员工，希望有一个稳定而且有面子的未来。
        　　3、具体操作： 
       　　四级股东制(包括员工、亲属)
       　　A业绩股东(服务股东)——因为业绩或服务优秀而成为;
       　　B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面;
       　　C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用;
       　　D独立股东——可以独立操盘一个公司。
        　　备注： 
       　　1、每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸黑字和红手印(包括和亲属也一样);
       　　2、外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱;
       　　关于薪资机制的一些问题
        　　机制是因机设置 
       　　1、在设置机制之前老板要造一个场;
       　　2、说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动;
       　　3、企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。
        　　老板必须教练化 
       　　1、员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事;
       　　2、必须写清楚退出和减股机制;
       　　3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。
        　　老板要做的三件事 
       　　1、寻找未来可以做的行业或产品;
       　　2、寻找企业未来发展的优势;
       　　3、寻找资源。
        　　进入机制 
       　　如：由非股东进入业绩股东。
       　　1、做运营经理或主管一年以上;
       　　2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%;
       　　3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名;
       　　4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名;
       　　5、思想灵魂必须和团队保持一致;
       　　6、原股东60%以上同意。
       　　示范：减股和退出机制
       　　如：主导股东的减股和退出机制
       　　1、中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退;
       　　2、如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份;
       　　3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：
       　　A、 按市值内部转让;
       　　B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意;
       　　C、根据合作年限逐年稀释完毕;
       　　所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。
       　　分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：
       　　1、什么是企业价值;
       　　2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值;
       　　3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力;
       　　4、如何分配价值，兼顾外部公平、内部公平、自我公平。解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用。
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2. 如何建立科学的薪酬分配制度？

科学的薪酬分配制度需要建立在正确的价值创造、价值评价、价值分配的基础之上，既要保障内部的公平性、又要兼顾外部的竞争力；既要激励有价值的结果、又要兼顾价值创造的过程；内部的公平性，要解决新老员工之间的公平，既要兼顾历史贡献、又要结合当下及未来的贡献；内部的公平性还体现在：干多干少、干好干坏、干快干慢之间的差异，鼓励多、快、好、省的行为与结果，激励资源就需要有所倾斜。让奉献者、价值贡献者更多的分配利益，做到这一点，需要设计一把尺子，也就是绩效考核制度，客观评价与衡量价值创造，因此，设计薪酬制度的同时，需要对绩效管理制度的同步优化；薪酬制度保持外部竞争力的关键是吸引与保留优秀的人才，但薪酬市场价值的定位需要差异化设计，针对关键的、稀缺的岗位，市场薪酬定位建议中上位置（75分位）；针对非关键岗位，但是不可或缺岗位，采取中位置定位（50分位）；针对非关键、且可快速替换的岗位，采取（50分位以下）定位，这样既解决人才吸引，又兼顾了薪酬增幅设计的经济性。新老员工工资的差异分歧体现在两个方面：伴随时代的进步，人工成本不断上涨，10年前入职本科生和今天新入职的本科生，入职工资的差距至少1-2倍的差距；其次，新入职人员年龄优势，学习新事物速度很快，针对简单操作岗位，入职一年，技能可能超越师傅；因此在薪酬结构中既要有年资工资（比例可以较少），又要有技术等级工资，鼓励多、快、好、省的行为及结果；总之，科学的薪酬分配制度，一定是系统思考的产物，兼顾内外、兼顾历史与未来、兼顾个体差异与团体贡献、兼顾体系内外的有机结合，就薪酬设计本身，有些问题是得不到系统解决的。需要从岗位职责、岗位价值评估、绩效评价、外部对标数据等多方面综合思考，科学设计，最总检验是否是一套好的薪酬制度的标准，1、是否解决了希望解决的问题；2、多数员工，包括关键岗位员工是否满意；3、薪酬体系是否在未来的3-5年的发展中，是否依然持续有效，如：薪级薪档的宽度、未来新增岗位的薪酬归位是有预留等。

3. 如何让薪酬分配起到激励作用

　　薪水是最好的激励手段。但经验表明，对于基层员工，薪水可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用了。而且，人们看得不仅仅是绝对薪酬，还会比较薪酬的相对值，看公司的价值评估体系是否公平。公司要明确价值主张，并建立完整的薪酬制度，形成一个相互依存的薪酬体系，确保薪酬体系有激励作用。
　　要真正解决员工的激励问题，就要先弄明白员工的动机和驱动力。人的感情驱动力可以分为四种：1、获取，即获得经济和社会地位等东西;2、结合，即与个人和群体建立联系;3、理解，即了解我们周围的世界;4、防御，即抵御外部威胁和推动正义。
　　要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。具体而言，获取驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足;要满足结合驱动力，就要建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化;要满足理解驱动力，最好设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位;要满足防御驱动力，这需要设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程。
　　同时满足四种驱动力不是件容易的事，很少有管理者能同时满足这四点。作为一个团队的领导者，很多事情可能是你无能为力的，但还是可以营造一个相对不错的小环境。比如说，员工虽不指望自己的顶头上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但这位顶头上司可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。
　　还有一个更实用的办法。哈佛商学院教授特蕾莎.阿马比尔和作家史蒂文.克雷默经过十几年的努力，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，在此基础上揭示了其中的奥秘：“每天在有意义的工作中取得进展的成就感，是激励员工的关键。”因此，如果把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易让员工有成就感，提高组织的绩效。
　　管理者要提供“催化剂”和“营养剂”，以推动项目取得进展。所谓“催化剂”，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习，等等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感，等等。

4. 如何制定有激励的薪酬制度

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

5. 如何建立科学合理的薪酬激励机制

摘要：时代总是在不断地发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激
发员工的工作积极性，从而来促进企业的发展。本文主要从对企业员工的薪酬激励方面存在的问题入手，论述了现代企业理想薪酬激励制度的目标、员工心理及薪酬结构，并且呼吁企业尽快建立一种以人为本的薪酬激励机制，来提升企业竞争力。① 
 
关键词：薪酬激励  薪酬管理  薪酬方案  激励机制 
 
一、薪酬激励机制与体系概念与特征 
（一）、薪酬含义的界定 
为了更好地建立起科学合理的薪酬体系，首先必须要正确理解薪酬的含义以及相关的基本概念。正确考察和定义所讨论的薪酬的范围，避免由于对薪酬理解的狭隘性，而导致本可以成为激励因素的薪酬项目游离于薪酬管理的理论和实践之外。在此基础上，应该对于各种薪酬理论有一个比较全面的把握，为实践寻找科学的理论依据。② 
（二）、薪酬的定义 
 
薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。从构词法的角度看，“薪”的原意为草柴，是具有一定使用价值的物品；在经济活动中，“薪”特指雇佣劳动的代价，它一般是货币形式的，如薪水，薪金。“酬”是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪酬”则是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。
薪酬一词有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分，“工资”一词“因工作而花费的钱财”的含义正好反映了狭义薪酬的内涵。广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容，例如在工作中参与决策。本文所指的薪酬是狭义上的薪酬。 
从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。 
 
（三）、激励性薪酬体系的特征  
 
1.具备竞争优势的薪酬 
 
   企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。 
  
2.公平合理的内部薪酬制度 
  
   企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 
  
3.基于工作绩效的薪酬体系  
 
   一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工，淘汰
表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。 
 
二、建立薪酬激励机制设计的原则必要性 
 
（一）、薪酬设计原则  
在可能转化为员工工作动力的需要设计薪酬之前，先来探讨一下有效激励工资计划的原则。综合诺伊的《人力资源管理基础》与米尔科维奇（Georeg T.Milkovich）的《薪酬管理》等书中的观点[4]，有效激励工资计划的原则主要有以下几个方面： 
第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。 
第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。 
第三、员工应当重视组织所提供的报酬。 
第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。 
让员工相信报酬系统是公平的，公平的原则开篇已经提到，即做到内部公平，外部公平和个人公平。 
 
（二）、建立薪酬激励机制的必要性 
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。 
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。  
  P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效    M-----激励水平（积极性）    Ab----个人能力    E------工作环境  
  经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才 
例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技
术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复 
 从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。 
三、科学合理建立现代企业的薪酬激励体系 
 
第一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉`詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工"双赢"的目的。上述案例所述："该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。"这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。 
 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身
的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。  
第二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。  
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。 
第三、加强企业薪酬的对内公平研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区
别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种"差别"既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循"公平与公正"原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价（Job evaluation），针对岗位本身[13]，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。  
第四、建立动态薪酬管理机制。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。  
  对于一个新兴的企业，如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的步伐，应选用具有较强激励作用的薪酬制度；而如果这个新兴的企业，品牌弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。  
  对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希
望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说，情况就不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营重心的改变，走多元化的道路。因而，企业这个时候面临着重大的人员重组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势；但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应选用有较强激励作用的薪酬制度。     第五、合理的岗位工资制度。有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。  
   第六、建立完善的非货币化激励制度。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。 
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。何为激励?激励是指激发人的动机的一个心理过程。 
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立科学合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 
 
参考文献 
 
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6. 如何建立科学合理的薪酬激励机制

激励性薪酬体系的特征：
　　1.具备竞争优势的薪酬
　　企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招, 老员工又不断离职的恶性循环。
　　
　　2.公平合理的内部薪酬制度
　　企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称, 使部分员工在比较中有失公平感, 造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
　　
　　3.基于工作绩效的薪酬体系
　　一个结构合理、管理良好的绩效考核制度, 不但能留住优秀的员工，淘汰
　　表现较差的员工, 更重要的是可以使员工竭尽全力, 把自己的本领都使出来。此外, 实行按绩效付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息, 使员工关注自身的发展。

薪酬设计原则：
第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。
第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。
第三、员工应当重视组织所提供的报酬。
第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。

7. 如何建立合理的薪酬分配制度，充分调动员工工作积极性？

薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”，及时发现和充分重视这方面存在的问题，并就存在的问题找到解决的措施和方法，构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，充分调动员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作满意度和增强员工的归属感，提高人力资本的竞争力和企业的竞争力。
在传统的管理方式上，企业在分配制度上存在着分配不公平的问题，例如按照传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。
还有一些企业，每年都会进行考评，最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等，由于没有有效的考评组织，常常都流于形式。考评要素定性多，没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统、科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。
如何进行合理分配是每个企业都面临的一大难题，平均分配，调动不了员工的积极性，拉开差距又怕气走人。湖北群艺董事长李荣说过这样一句话：把红包放在台面上发。这在很大程度上解决了分配问题。
如何把红包放在台面上发呢？湖北群艺是这么做的，根据积分排名发年终奖，积分第一名1万，第二名9千，第三名8千....积分相差5分，可能年终奖就相差1千甚至可能会更多，而且积分排名都是公开透明的，员工之前互相也能看到积分排名，要的也是这种效果，员工会为了积分更加卖命工作，充分调动所有员工的工作积极性，而且也不会因为奖金发的不同而导致其他员工心里不平衡的问题。因为奖金的不平均发，奖金的激励作用才能达到最大化。
积分制管理下，积分名次还与各种福利挂钩：旅游、车补房补、春节物资等等。每年春节，大多数公司都要给员工发春节物资，但一般都是平均发，人人一样多，有时候，老板哪怕给员工发了各种物资，还是有员工在背地发牢骚，抱怨发的福利不好等等。
但在群艺，不是平均发放，而是按照积分排名，年度积分最高的前20位员工安排有苹果、梨、鸡、鱼糕、肉糕、花生、瓜子等等，中间的大部分员工两件水果，零分和负分的员工只有一件水果。这种方案打破了传统的平均分配，让激励的作用成倍增加，而且员工也不会抱怨福利不好，因为发的福利都是与员工积分排名相关的。
员工工作不仅仅是为了获得物质保障，也是为了获得精神上的满足。而积分制管理通过积分排名来发福利，也能在一定程度上满足员工的精神需求。那些获得高福利的员工，心里上获得的满足感更大，不仅仅收获到了物质福利，更多的是收获到了心理上的一种满足；积分排名靠后的员工也不会抱怨发的福利少，更多的是得到了一种正向激励。
充分发挥薪酬分配作用与功能，可全面强化企业薪酬分配的优势激励作用，提升员工向心力与凝聚力。通过积分排名来建立一个公正合理的分配制度，能最大限度调动员工的工作积极性。

8. 薪酬如何分配能起到激励的作用

　　薪水是最好的激励手段。但经验表明，对于基层员工，薪水可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用了。而且，人们看得不仅仅是绝对薪酬，还会比较薪酬的相对值，看公司的价值评估体系是否公平。公司要明确价值主张，并建立完整的薪酬制度，形成一个相互依存的薪酬体系，确保薪酬体系有激励作用。
　　要真正解决员工的激励问题，就要先弄明白员工的动机和驱动力。人的感情驱动力可以分为四种：1、获取，即获得经济和社会地位等东西;2、结合，即与个人和群体建立联系;3、理解，即了解我们周围的世界;4、防御，即抵御外部威胁和推动正义。
　　要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。具体而言，获取驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足;要满足结合驱动力，就要建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化;要满足理解驱动力，最好设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位;要满足防御驱动力，这需要设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程。
　　同时满足四种驱动力不是件容易的事，很少有管理者能同时满足这四点。作为一个团队的领导者，很多事情可能是你无能为力的，但还是可以营造一个相对不错的小环境。比如说，员工虽不指望自己的顶头上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但这位顶头上司可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。
　　还有一个更实用的办法。哈佛商学院教授特蕾莎.阿马比尔和作家史蒂文.克雷默经过十几年的努力，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，在此基础上揭示了其中的奥秘：“每天在有意义的工作中取得进展的成就感，是激励员工的关键。”因此，如果把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易让员工有成就感，提高组织的绩效。
　　管理者要提供“催化剂”和“营养剂”，以推动项目取得进展。所谓“催化剂”，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习，等等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感，等等。